Warum Performance Management Führung ist, welches Leistungsverständnis zu Ihrer Kultur passt und was ein Werkzeug davon tragen kann.
Am 10. September haben Kerstin Rufer und ich in 45 Minuten erklärt, warum wir Performance Management nicht als Personalprozess verstehen, sondern als das Instrument, mit dem geführt wird. Mehr als 200 Personen hatten sich angemeldet: HR-Verantwortliche, Geschäftsleitungen, Führungskräfte. Drei Sätze sollten hängen bleiben: Gute Führung bringt Ihre Kultur ins Leben, und Performance Management ist dafür ein zentraler Hebel. Es gibt keinen schnelleren Weg, Kultur zu entwickeln, als Führungsentwicklung und Performance Management zu koppeln. Und Führungsinstrumente gehören in die Hand der Führungskräfte, alltagstauglich, sonst nützen sie nichts.
Diese Nachlese begründet die drei Sätze, ordnet sie ein und geht über das Webinar hinaus: Sie beschreibt die drei Leistungsverständnisse, an denen sich eine Organisation verorten kann, die zehn Prinzipien, an denen wir jedes Performance Management messen, und die ehrliche Grenze dessen, was ein Werkzeug davon tragen kann. Für Teilnehmende ist sie die Vertiefung, für alle anderen der Einstieg. Wo ein Beleg einen Vorbehalt braucht, steht er im Text.
Performance Management ist das Instrument, mit dem geführt wird: Ziele, Feedback, Entwicklung und Beurteilung so gestaltet, dass sie zur Strategie passen und die Kultur stärken. Die Führungskraft führt den Prozess, HR gestaltet das System und gibt es ihr in die Hand.
Wir bauen laufend Neues auf und müssen laufend Neues lernen. Rollen wechseln häufiger, Verantwortlichkeiten verschieben sich, Fähigkeiten veralten schneller; künstliche Intelligenz und Wettbewerbsdruck beschleunigen, was ohnehin lief. Besprochen wird das einmal im Jahr: 56 Prozent der Beschäftigten besprechen ihre Ziele formal einmal jährlich oder seltener (Gallup 2024). Der Jahresrhythmus ist unverändert der Standard, trotz zehn Jahren Reformrhetorik.
Auffangen sollen das die Führungskräfte, mit Werkzeugen, die für stabile Jahresziele gebaut wurden. Als sehr kompetent gelten 13 Prozent beim Klären von Zielen, 7 Prozent bei Entwicklungsgesprächen, 20 Prozent bei Beurteilungsgesprächen; 27 Prozent haben zu viele direkt Unterstellte für eine persönliche Führung (Mercer 2025). Das ist keine Anklage. Es ist die Lage, in der Führung heute stattfindet.
Der Grund, warum mehr Reform nicht hilft: Neue Praktiken ersetzen die alten meist nicht, sie kommen dazu. Man führt laufendes Feedback ein und behält kaskadierte Ziele, Kompetenzbeurteilung und Beurteilungsabgleich. Das Problem ist nicht das Instrument, sondern die Logik dahinter, und die wurde in fast keiner Organisation je ausgesprochen. Was soll Performance Management eigentlich leisten? Wir reduzieren es auf vier Zwecke:
Bemerkenswert ist, was in diesem Kern fehlt: Keiner der vier Zwecke braucht zwingend eine Note.
Das Webinar begann mit einem Befund, der die meisten Führungsprogramme in Frage stellt. Gartner unterscheidet drei Wege, auf denen Führung eine gewünschte Kultur wirksam macht: darüber sprechen, sie vorleben und den Betrieb danach gestalten (Prozesse, Regeln, Budgets, Rhythmen). In 83 Prozent der Organisationen kommunizieren die Führungskräfte konsequent die Bedeutung der Kultur. In 29 Prozent verhalten sie sich konsequent danach. In 19 Prozent steuern sie Prozesse, Strukturen und Regeln konsequent nach ihr. Die Wirkung auf die Ausrichtung der Belegschaft ist umgekehrt verteilt: Sprechen 1, Vorleben 5, Gestalten 18 (als standardisierte Effekte einer Modellrechnung in einer Beratungsstudie über Kultur, die wir bewusst auf das Performance Management übertragen). Der seltenste Hebel ist der stärkste, um den Faktor achtzehn gegenüber dem häufigsten.
Was heisst das für Performance Management? Es ist der Ort, an dem Führung den Betrieb nach der Kultur gestaltet. Ob ein Leitbild gilt, entscheidet sich nicht in der Kommunikation, sondern daran, was in den Gesprächen vorkommt, was Folgen hat und wer die Gespräche führt. Damit ist auch geklärt, wem das Instrument gehört. Wir haben im Webinar gefragt: Wer sitzt bei Ihnen im Driving Seat des Performance Managements: die Führungskräfte selbst oder HR, ohne dessen Erinnerung viele Gespräche nicht stattfänden? Wer hier «HR» antwortet, betreibt keinen Führungsprozess, sondern Verwaltung, und zwar eine, an die HR selbst nicht glaubt, wie die 2 Prozent aus dem Abschnitt «Warum Performance Management jetzt zählt» zeigen. Für die Personalabteilung ist der Wechsel keine Abwertung, sondern die Aufwertung: vom Prozesseigner zum Systemarchitekten. Sie gestaltet das System und gibt es der Führung in die Hand; sie sieht Status, nicht Inhalte, und weiss dadurch, wo Unterstützung gebraucht wird.
Der Schlüssel sind die Führungskräfte. Aber der Schlüssel dreht nur, wenn er in ein Schloss passt. Der belastbarste Nachweis, dass sich Führungsverhalten verändern lässt, kommt aus Googles Projekt Oxygen: 75 Prozent der zuvor schwächsten Führungskräfte verbesserten sich deutlich. Und gemessen wurden Gewohnheiten, nicht Kursbesuche: regelmässige Einzelgespräche, beim Problemlösen helfen, coachen und entwickeln. Daraus folgt der Satz, den ich früher anders gesagt hätte: Investiert in eure Führungskräfte, und gebt ihnen dann die Gefässe, in denen das Gelernte stattfindet.
Bevor über Instrumente entschieden wird, ist eine Frage zu beantworten, die in den meisten Organisationen nie gestellt wurde: nicht «wie messen wir», sondern «wozu». Antoinette Weibel von der Universität St. Gallen unterscheidet drei archetypische Leistungsverständnisse. Sie decken sich mit Bildern, die Kultur-Entwicklungsmodelle wie Barrett oder Laloux beschreiben. Das Modell ist zweitrangig, der Gedanke nicht: Jeder Archetyp hat sein eigenes Leistungsverständnis, und aus ihm folgen Ziele, Feedback, Konsequenzen und die Rolle der Führung.
| Geölte Maschine | Flexibler Organismus | Eingeschworene Gemeinschaft | |
|---|---|---|---|
| Leistung heisst | Zielerreichung, die gesteuert wird: klare Kennzahlen, Zuständigkeiten, Vorgaben. Stabilität, Effizienz, Kontrolle | Zielerreichung und Entwicklung: Potenziale wecken, das System anpassen. Leistung, Talente, Empowerment | Gemeinsamer Beitrag zu einem Ganzen: teamübergreifend, laufend lernend, im Dialog. Sinn und Beitrag |
| So sieht Performance Management aus | Jahresziele in der Kaskade, Kennzahlen je Person, Jahresgespräch mit Note und Bonus. Feedback ist Beurteilung durch die Führungskraft. HR steuert den Prozess | Führungsgrundsätze und Kompetenzprofile, getrennte Gefässe für Ziele und Entwicklung, Feedback an einem Raster. Aber: die Führungskraft beurteilt einseitig, das Jahresgespräch bleibt das Zentrum, Führung passiert nebenbei | Die Führung führt den Prozess selbst. Veränderungsziele auf Team- und Vorhabenebene mit Richtungsbild, Leistungsziele mit Kennzahlen. Feedback mehrperspektivisch und regelmässig, Gespräche als Dialog über Rolle, Team und System. Konsequenz in beide Richtungen |
| Stärke | Verlässlich, effizient, gut für planbare Aufgaben mit bekanntem Weg | Entwicklungsorientiert, professionell, mit Instrumenten für Talente und Leistung | Trägt Veränderung, bindet Leistungsträger, macht Strategie im Alltag sichtbar |
| Grenze | Veränderung hat keinen Ort. Wo sich der Weg laufend ändert, erzeugen Vorgaben Tunnelblick, und Fehler werden verborgen statt gelernt | Beschlossen, aber nicht gelebt: Leitbild und Reglement widersprechen sich, die Gefässe führen nicht, nach dem Training ist die Führungskraft allein | Anspruchsvoll: braucht Führungszeit, psychologische Sicherheit und eine Geschäftsleitung, die es vorlebt. Ohne diese Voraussetzungen bleibt es Rhetorik |
Es gibt dabei kein besser oder schlechter. Die Archetypen sind eine Landkarte, keine Treppe. Eine Produktion mit klaren Abläufen ist in der geölten Maschine gut aufgehoben; ein Bereich, dessen Weg sich laufend ändert, braucht den Organismus oder die Gemeinschaft. Die Frage ist, ob Ihr Performance Management zur Strategie passt und die Kultur stärkt, die deren Umsetzung nötig macht. Und weil dieselbe Organisation im Kerngeschäft anders steuern muss als im strategischen Vorhaben, ist die Antwort je Bereich verschieden. Das Wozu ist eine Haltungsfrage und für alle gleich; das Wie ist eine Diagnosefrage und für jeden anders.
Das häufigste Muster, das wir in Schweizer Organisationen sehen, ist der Organismus, beschlossen, aber nicht gelebt: Die Instrumente sind da (Führungsgrundsätze, Kompetenzprofile, getrennte Gefässe, Trainings), aber der Alltag folgt ihnen nur teilweise. Das Leitbild spricht von Vertrauen und Entwicklung, das Bonusreglement von Zielwert und Rangfolge, und die Mitarbeitenden glauben dem Reglement. Ein System, dessen Werkzeuge Misstrauen ausdrücken und dessen Rhetorik Selbstbestimmung verspricht, erzeugt genau den Zynismus, der jede nächste Reform blockiert (Wiemann-Hügler und Schafheitle 2021). Der Schritt zur Gemeinschaft ist deshalb kein neues Instrument, sondern ein anderes Gespräch und eine Führung, die dafür Zeit hat.
Aus der Forschung und aus über zwanzig Jahren Beratungspraxis haben wir zehn Prinzipien abgeleitet. Sie beschreiben, wie effektives Performance Management gestaltet wird: zehn Grundregeln, auf die wir bei jeder Organisation achten. Vier Leitideen stehen über ihnen.
Performance Management gehört der Führung, nicht dem Personalprozess. Das ist unsere Abgrenzung nach zwei Seiten: gegen das Lager, das Beurteilung effizienter verwalten will, und gegen das Lager, das sie abschaffen will, ohne zu sagen, was an ihre Stelle tritt. Beide diskutieren über einen Prozess. Wir sagen: Es ist das Instrument, mit dem geführt wird.
Erst der Zweck, dann das System: Werte universell, Design situativ. Wozu wir Leistung führen, ist eine Wertefrage und für alle gleich zu stellen. Wie wir sie führen, ist eine Diagnosefrage und für jeden Bereich, jede Rolle und jede Zielart anders zu beantworten. Wer das verwechselt, kopiert entweder fremde Werte oder fremde Werkzeuge.
Führung findet im Alltag statt oder gar nicht. Nicht im Leitbild, nicht im Formular, nicht im Jahresgespräch, sondern in den wiederkehrenden Gefässen, in denen tatsächlich gesprochen, entschieden und zugeteilt wird. Deshalb gestalten wir Führungsprozesse, keine Botschaften.
Wir verkaufen kein Wirkungsversprechen, sondern eine Entscheidungsgrundlage unter unvollständiger Evidenz. Die Kritik am heutigen Performance Management ruht auf begutachteter Forschung; die Belege dafür, was stattdessen wirkt, stammen überwiegend aus Beratungs- und Befragungsdaten. Kritik hart, Lösungen im Konjunktiv, und jede Lösung erzeugt ein neues Problem. Wer das nicht mitliefert, verkauft ein Heilsversprechen.
| Prinzip | Was es heisst | Die Prüffrage für Ihre Organisation |
|---|---|---|
| 1 · Performance Management ist Führung, nicht Personalprozess | Die Führungskraft führt den Prozess; HR gestaltet das System und gibt es ihr in die Hand | Wer hält bei Ihnen das Performance Management am Laufen, und wer sieht, was in den Gesprächen besprochen wird? |
| 2 · Erst das Wozu, dann das System | Welches Leistungsverständnis gilt, wird von der Geschäftsleitung entschieden, nicht erhoben | Hat Ihre Geschäftsleitung ausgesprochen, was Leistung bei Ihnen heisst, und passen Sprache, Anreize und Gefässe dazu? |
| 3 · Ausrichtung sichern, Unsicherheit klären | Bleibt Leistung aus, weil unklar ist, was zählt, oder weil sich der Weg laufend ändert? Beides braucht ein anderes Design | Wüsste eine fähige, motivierte Person, was konkret zu tun ist? Klären Sie das je Bereich und Rolle? |
| 4 · Zwei Zielarten, zwei Logiken | Betriebsziele sichern das Laufende, Veränderungsziele setzen die Strategie um; gleich geführt, verliert die Veränderung | Wie führen Sie Veränderungsziele im Vergleich zu Leistungszielen, und welche davon sind bonusrelevant? |
| 5 · Über die Arbeit sprechen, nicht über den Wert der Person | Nicht die Häufigkeit von Feedback entscheidet, sondern sein Gegenstand | Worauf bezieht sich Feedback bei Ihnen, wer gibt es, wie oft, und geht es um Bewertung oder um Entwicklung? |
| 6 · Entwicklung und Beurteilung getrennt | Ein Gespräch kann nicht entwickeln und den Lohn begründen; sobald Geld im Raum ist, hört niemand mehr zu | Wie sind Entwicklungsgespräch und Lohngespräch bei Ihnen organisiert, und sind beide ein Dialog? |
| 7 · Leistung und Verhalten würdigen, Konsequenzen ziehen | Konsequenz in beide Richtungen, jenseits des Lohns: zeitnah, vorhersehbar, begründet | Was folgt bei Ihnen auf herausragende Leistung, und was auf anhaltend zu geringe? |
| 8 · Führung findet im Alltag statt | Ziele und Rückmeldungen, die in den Gefässen nicht vorkommen, existieren nicht | Kommen Ziele und Feedback in Ihren regelmässigen Gefässen vor, oder gehören sie ins Jahresgespräch? |
| 9 · Richtige Rahmenbedingungen und Voraussetzungen schaffen | Führungszeit, Führungsspannen und psychologische Sicherheit werden erhoben, nicht beschlossen | Wie viel Raum hat Führung bei Ihnen, und können Fehler und Kritik ohne Nachteile angesprochen werden? |
| 10 · Führungsentwicklung ist Bedingung | Befähigung am realen Fall, verteilt über das Jahr, und die Geschäftsleitung lebt es zuerst | Wie werden Ihre Führungskräfte befähigt, und was geschieht nach der Schulung? |
Die Prinzipien sagen, wie man dorthin kommt. Woran man erkennt, dass man angekommen ist, zeigt sich nicht im Konzept, sondern an Ereignissen im Alltag: Jede Person weiss, welche Ergebnisse in den nächsten drei Monaten von ihr erwartet werden. Über Ziele wird unterjährig gesprochen, und Veränderungsziele haben einen anderen Rhythmus als Betriebsziele. Feedback findet dort statt, wo gearbeitet wird, und das formelle Gespräch enthält keine Überraschung. Entwicklungsgespräch und Lohngespräch sind getrennt, und die Mitarbeitenden wissen, dass sie es sind. Auf herausragende wie auf anhaltend schwache Leistung folgt etwas, das zeitnah, vorhersehbar und begründet ist. Und ein eigener Fehler lässt sich im Team ansprechen, ohne Nachteile zu befürchten.
Im Webinar haben wir Kultur- und Führungsentwicklung auf drei Ebenen beschrieben:
Der zweite Satz des Webinars gehört hierhin: Es gibt nach unserer Erfahrung keinen schnelleren Weg, Kultur zu entwickeln, als Führungsentwicklung und Performance Management zu koppeln. Führungsentwicklung orientiert sich an den Werten und am Kompetenzprofil; das Performance Management ist der Praxistransfer: der Ort, an dem das Gelernte einen Takt bekommt.
Dabei gehört ein ehrliches Versprechen dazu: Ein guter Führungsprozess kostet nicht weniger Zeit. Er kostet die Zeit anders: weniger Verwaltung, mehr Gespräch; weniger Formular, mehr Führung. Wer Entlastung verspricht und dann die Zeitbudget-Rechnung aufmacht, erzeugt einen Bruch. Wer die Umverteilung verspricht, hält Wort.
Offenlegung. Pfyffer Partner bietet mit LEADO ein eigenes digitales Führungsinstrument an. Das ist ein Interesse, und es gehört ausgesprochen, bevor jemand unsere Empfehlungen liest. LEADO ist aus der Beratungsarbeit entstanden, nicht neben ihr: Der Ursprung liegt über zehn Jahre zurück in einem digitalen Rundum-Feedback für Führungskräfte, vor drei Jahren kam das Zielsystem dazu, heute verbindet die Plattform Ziele, Feedback, Führungsgespräche und Laufbahn in einem durchgängigen Prozess, betrieben in der Schweiz, in der Hand der Führungskraft. Sie wurde gebaut, um Führungsprozesse zu tragen, die in Mandaten entwickelt worden waren. Unser Satz lautet deshalb nicht «LEADO macht Ihr Performance Management besser», sondern: LEADO macht ein geklärtes Leistungsverständnis im Alltag praktikabel, aber nur, wenn es vorher geklärt wurde.
Was das je Prinzip bedeutet, zeigt die folgende Übersicht. Die mittlere Spalte ist Führungs- und Gestaltungsarbeit und nicht delegierbar; die rechte Spalte ist das, was ein Werkzeug wie LEADO davon in den Alltag tragen kann. Bei drei Prinzipien trägt ein Werkzeug nichts, und das gehört gesagt.
| Prinzip | Gestaltung und Führung (nicht delegierbar) | Was ein Werkzeug tragen kann |
|---|---|---|
| 1 Führung, nicht Personalprozess | Rollen und Sichtbarkeit entscheiden: Wer sieht Inhalte, wer Status? | Sichtbarkeit folgt der Rolle; HR sieht Status statt Inhalte; Erinnerungen statt Nachfassen durch HR |
| 2 Erst das Wozu | Die Geschäftsleitung entscheidet das Leistungsverständnis | Nichts. Höchstens: Begriffe und Indikatoren sind konfigurierbar, damit die Sprache zum Modell passt |
| 3 Ausrichtung oder Unsicherheit | Diagnose je Bereich, Rolle und Zielart | Verschiedene Zielmodelle je Bereich: Zielvereinbarung, OKR, eigenes |
| 4 Zwei Zielarten | Veränderungsziele auf Team- und Vorhabenebene, nicht bonusrelevant: ein Entscheid der Geschäftsleitung | Ziele auf Team- und Vorhabenebene, Richtungsbild statt Zielwert, Status unterjährig, Abhängigkeiten zwischen Teams sichtbar |
| 5 Über die Arbeit sprechen | Gesprächsfähigkeit der Führungskraft; Feedbackformate auf die Aufgabe richten | Rollenbasiertes Rundum-Feedback als Gesprächsanlass; Feedbacknehmende wählen die Gebenden; anonym oder offen konfigurierbar |
| 6 Entwicklung und Beurteilung getrennt | Der Entkopplungsentscheid: Geld kommt im Entwicklungsgespräch nicht vor | Technische Trennung: Feedbackwerte fliessen nicht in eine Beurteilung, keine Note als Pflichtfeld |
| 7 Konsequenz ziehen | Die Konsequenzarchitektur: was auf Beitrag folgt, in beide Richtungen | Leistungsdialog als eigener Gesprächstyp, Laufbahnperspektive, verbindliche Vereinbarung mit Frist, bewusst kein Vergütungsmodul |
| 8 Führung im Alltag | Gefässe mit Takt, Zweck und Standardagenda festlegen | Gesprächstypen mit Vorbereitung beider Seiten; Massnahmen werden Ziele und erscheinen im nächsten Gespräch; Team-Check-in |
| 9 Voraussetzungen schaffen | Führungsspannen, Zeitbudget, Budgetkalender, psychologische Sicherheit erheben | Nichts. Das Werkzeug erinnert, es taktet nicht |
| 10 Führungsentwicklung | Befähigung am realen Ziel und am realen Gespräch, verteilt über das Jahr | Nichts, was das Führen betrifft. Die Academy erklärt das Werkzeug, nicht das Führen |
Vier Kernmodule tragen die rechte Spalte der Tabelle. Jedes ist einzeln nutzbar; zusammen ergeben sie einen durchgängigen Prozess: Was im Feedback auffällt, wird zum Entwicklungsziel, was im Gespräch vereinbart wird, wird zur Massnahme und erscheint im nächsten Gespräch wieder.
Zielmanagement in LEADO: Teamziele mit Status, Verantwortlichkeiten und Zielhierarchie
Strategie wird zu Unternehmens-, Team- und persönlichen Zielen, mit Abhängigkeiten zwischen Teams, Status und Verlauf, auch unterjährig. Zielvereinbarung, OKR oder ein eigenes Zielmodell lassen sich je Bereich verschieden einsetzen: Veränderungsziele auf Team- und Vorhabenebene mit Richtungsbild, Betriebsziele mit Kennzahlen (Prinzip 3 und 4). Was das Werkzeug nicht entscheidet: welche Zielart ein Ziel ist und ob es bonusrelevant sein darf.
360-Grad-Feedback in LEADO: rollenbasierte Bewertung mit Kompetenzfeldern
Rollenbasiertes Rundum-Feedback, Teamfeedback und Pulsbefragungen in einem Ablauf. Die Feedbacknehmenden wählen ihre Feedbackgebenden; anonym oder offen ist konfigurierbar: Anonymität als Übergang, nicht als Standard. Die Auswertung ist Gesprächsanlass, aus dem ein Entwicklungsziel wird (Prinzip 5), und fliesst nicht in eine Beurteilung (Prinzip 6). Was das Werkzeug nicht löst: ob im Gespräch über die Arbeit gesprochen wird oder über den Wert der Person.
Mitarbeitergespräch-Vorlage in LEADO mit Agenda und Leitfragen
Sechs Gesprächstypen mit Vorlagen und Leitfragen, vom Einzelgespräch über den Entwicklungs- und Leistungsdialog bis zum Team-Check-in. Beide Seiten bereiten vor; vereinbarte Massnahmen haben Verantwortliche und Termin, leben als Ziele weiter und erscheinen im nächsten Gespräch (Prinzip 8). Ein Vergütungsmodul gibt es bewusst nicht (Prinzip 7). Das Werkzeug dokumentiert das Gespräch, es führt es nicht.
Mitarbeiterentwicklung in LEADO: Laufbahnperspektive mit vereinbarten Entwicklungsschritten
Die Laufbahnperspektive wird gemeinsam festgehalten und bestätigt; ein Entwicklungsplan mit Teilzielen macht Entwicklung nachverfolgbar; Talentpool und Nachfolge schaffen Transparenz. Das ist die Konsequenzart «Laufbahn» jenseits des Lohns (Prinzip 7): eine gemeinsam bestätigte Absicht, keine Potenzialnote. Was das Werkzeug nicht löst: ob die Entwicklung im Alltag begleitet wird. Das bleibt Führungsarbeit (Prinzip 10).
Daraus folgt auch, für welches Zielbild ein solches Werkzeug trägt und für welches nicht. LEADO ist für Organisationen gebaut, die Führung in die Hand der Führungskraft geben, Entwicklung über Dialog steuern und Veränderung auf Team- und Vorhabenebene führen wollen: den flexiblen Organismus, der seine Instrumente in den Alltag bringen will, und die eingeschworene Gemeinschaft. Für die geölte Maschine ist es absichtlich nicht gebaut: Wer ein Werkzeug sucht, das Beurteilung in Bonus umrechnet, braucht ein anderes und sollte die Anforderung selbst prüfen. Wir empfehlen LEADO auch dann nicht, wenn das Leistungsverständnis ungeklärt ist und die Organisation es nicht klären will, wenn die Voraussetzungen nicht tragen, wenn eine bestehende Plattform die Anforderungen bereits erfüllt, oder wenn die Erwartung «weniger Zeit» lautet. Das sagen wir im Mandat, und wir schreiben es hier.
Die beiden Fälle beschreiben Absichten, Gestaltungsentscheide und Auskünfte der Beteiligten. Wirkungsaussagen stehen dort, wo die Kundinnen und Kunden sie selbst treffen; eine unabhängige Wirkungsmessung liegt nicht vor.
Ausgangslage. Rund 2’600 Mitarbeitende in vier spezialisierten Kliniken; Fachkräftemangel und Digitalisierung. Die Aufgabe: die vier Kliniken auf eine einheitliche strategische Ausrichtung führen und eine Kultur des Zusammenhalts stärken.
Gestaltungsentscheid. Ein jährlicher Strategiezyklus, der die Ziele über die Kliniken hinweg vereinheitlicht; gemeinsame PUK-Werte, im Programm «Zusammen(-)Wachsen» erarbeitet; ein neuer Mitarbeitenden-Dialog, der die Werte in die Gespräche bringt. Und ein Grundsatz für die Einführung: Führung beginnt an der Spitze. Die obersten Führungskräfte arbeiten zuerst mit dem Prozess.
Umsetzung. Nach einem Piloten im HR-Team wird das Werkzeug schrittweise in der Direktion Pflege, Therapien und Soziale Arbeit mit über 1’300 Mitarbeitenden eingeführt: Team- und Individualziele, Teamfeedback, Ziel- und Entwicklungsvereinbarung, Laufbahnplanung. Getragen wird die Einführung von Ambassadoren und internen Trainern in jedem Bereich, von Mind-Set- und Werkzeugtrainings und von der Anpassung der Module an die Bedürfnisse der Direktion.
Was sich verändert hat, in den Worten der Beteiligten.
«Indem unsere obersten Führungskräfte mit LEADO arbeiten, setzen sie einen starken Impuls für die ganze Organisation. Dieser schrittweise Einführungsprozess, beginnend bei der obersten Ebene, etabliert das moderne Führungsverständnis auf allen Ebenen.»
— Simone Pauschard, Projektleiterin
Als Mehrwert nennt die Klinik die konsequente Ausrichtung auf die strategischen Ziele, ein gestärktes Führungsteam und die Akzeptanz durch einfache Anwendung. Die Evaluationen mit Führungskräften und Mitarbeitenden zeigten eine sehr hohe Zufriedenheit mit LEADO, etwa bei Benutzerfreundlichkeit und technischer Zuverlässigkeit, beim Zielmanagement, bei der Leistungsvereinbarung und beim Einsatz des Teambarometers.
Ausgangslage. Ein Softwareanbieter für Steuerverwaltungen mit rund 120 Mitarbeitenden. Digitalisierung und Fachkräftemangel verlangen mehr Agilität und Offenheit; Entwicklung und Service werden in agile Teams nach dem eigenen Rahmenwerk KAFe organisiert: eine duale Organisation aus Linienteams und cross-funktionalen Teams.
Gestaltungsentscheid. Vor jedem Werkzeug wurden mit der Geschäftsleitung Vision, Mission und Werte neu gefasst, ein gemeinsames Verständnis von Mitarbeitendenentwicklung etabliert und ein Zielvereinbarungsprozess definiert, der zur agilen Kultur passt. Erst dann kam die Frage, was ein Werkzeug davon tragen soll.
Umsetzung. Beide Organisationsformen sind abgebildet: Linienteams und agile Teams mit ihren Zielen; persönliche Ziele im Ziel- und Entwicklungsgespräch; individuelle Rundum-Feedbacks; teaminterne und teamübergreifende Umfragen; Kompetenzen und Verhaltensindikatoren, die HR selbst anpasst; ein HR-Cockpit für den Überblick über den Prozess.
Was sich verändert hat, in den Worten der Beteiligten.
«LEADO hat uns massgeblich dabei unterstützt, unser Leitbild, Mitarbeitende als unser höchstes Gut, täglich zu leben. Mit Feedback-Tools führen wir jetzt offene Entwicklungsdialoge und schärfen unseren Fokus durch klare Ziele, die wir regelmässig anpassen.»
— Sandra Steffen, CFO und CHRO
Das Unternehmen berichtet von einer lebendigen Feedbackkultur, sichtbaren Talenten und Transparenz über alle Teamzugehörigkeiten.
Was beide Fälle verbindet, ist die Reihenfolge. Beide Organisationen haben das Leistungsverständnis vor dem Werkzeug geklärt: die eine über gemeinsame Werte, die andere über Vision, Mission und einen Zielprozess, der zur agilen Kultur passt. Beide haben klein begonnen, in einem Team oder einer Direktion, und die oberste Ebene zuerst arbeiten lassen. Und beide haben die Werte in Gesprächsvorlagen und Feedbackindikatoren übersetzt, statt sie an die Wand zu hängen. Das ist Prinzip 2, Prinzip 8 und Prinzip 10, und es ist der Grund, warum das Werkzeug dort trägt.
Die drei Sätze des Webinars lassen sich jetzt begründen. Gute Führung bringt Ihre Kultur ins Leben, aber nicht, indem sie über Kultur spricht, sondern indem sie den Betrieb danach gestaltet; Performance Management ist der Ort, an dem das geschieht. Führungsentwicklung und Performance Management gehören gekoppelt, weil Wirkung für Gewohnheiten belegt ist, nicht für Kursbesuche, und weil Gewohnheiten Gefässe mit Takt brauchen. Führungsinstrumente gehören in die Hand der Führungskräfte und müssen alltagstauglich sein, weil ein Prozess, den HR betreibt und den HR selbst für unwirksam hält, Verwaltung ist.
Dahinter steht eine Reihenfolge, die wir in jedem Mandat einhalten, auch wenn sie das Mandat verlängert: erst das Leistungsverständnis, dann die Diagnose je Bereich und Zielart, dann die Gestaltung der Gefässe, Gespräche und Konsequenzen, und erst dann die Frage, was ein System davon tragen kann. Es kostet nicht weniger Zeit. Es kostet die Zeit anders. Mit Menschlichkeit zur Hochleistung heisst für uns beides: Ohne Verbindlichkeit wird Menschlichkeit zur Nachsicht, ohne Menschlichkeit wird Verbindlichkeit zur Kontrolle.
Der Self-Check. Zehn Prinzipien, zehn Fragen, rund acht Minuten, keine Punktzahl. Sie kreuzen je Prinzip an, was der gelebten Praxis in Ihrer Organisation am nächsten kommt (nicht dem Reglement, nicht der Absicht), und benennen den Archetyp, der zu Ihrer Strategie passt. Sie erhalten einen persönlichen Bericht mit Ihrer Positionierung, den Prinzipien im Detail, den Handlungsfeldern mit der grössten Lücke zum Zielbild und einem konkreten ersten Schritt. Er ist ein Selbstbild aus Ihrer Perspektive, kein Befund über Ihre Organisation, und für das Weitere ist ein Gespräch der bessere Ort als ein Dokument.
Wer über sein Performance Management sprechen will, hat dafür drei Möglichkeiten, je nachdem, wie weit die Frage schon geklärt ist:
| Format | Was es leistet |
|---|---|
| Gespräch | Eine Stunde über die zwei, drei Stellen, an denen bei Ihnen der grösste Schritt läge. Keine Präsentation: Ihr Self-Check-Bericht ist die Agenda. |
| Standortbestimmung | Wenn eine Person allein die Fragen nicht beantworten kann: 25 Fragen zur gelebten Praxis, sechs Achsen, drei Archetypen, ein Bericht mit drei Befunden. Ohne Rangliste, ohne Note. |
| Workshop mit der Geschäftsleitung | Drei Stunden. Die Wozu-Frage wird entschieden, die Widersprüche benannt. Das Ergebnis ist eine geklärte Haltung, vor jedem Instrument. |
LEADO kennenlernen: die Discovery. Wer wissen will, ob ein Werkzeug den geklärten Prozess trägt, prüft das nicht in einer Demo, sondern im Betrieb. In der Discovery arbeiten während zwei bis drei Monaten ein bis drei echte Teams mit LEADO und durchlaufen einen verkürzten Ziel- oder Feedbackzyklus. Sie ist ausdrücklich folgenlos: Nichts, was in ihr entsteht, wirkt auf Beurteilung, Lohn oder Beförderung. Sie erzeugt die ersten Fürsprecher, schärft das Design, und danach entscheiden Sie frei zwischen selbstständiger und begleiteter Einführung. Wer den selbstständigen Weg wählt und die Führungsausbildung weglässt, hat den dritten Scheiterngrund vor sich; das sagen wir vor der Wahl.
Das Whitepaper «Performance Management ist Führung» finden Sie unter pfyfferpartner.ch.
Alle Belege sind in der «Gesamtsicht Performance Management» von Pfyffer Partner mit Fundstelle und Einschätzung ihrer Belastbarkeit geführt. Die Werte aus den USA und aus dem deutschsprachigen Raum sind Momentaufnahmen; für die Schweiz allein liegen keine Erhebungen dieser Art vor.
Zum Ausdrucken oder Weiterleiten: der vollständige Text als PDF.
Marc Pfyffer ist CEO und Co-Founder von LEADO und Managing Partner bei Pfyffer Partner AG. Seit über 20 Jahren begleitet er Organisationen in Führungs- und Kulturentwicklung; aus dieser Arbeit ist die Performance-Management-Software LEADO entstanden.
Mehr über LEADO und Pfyffer PartnerMehr aus der Beratungspraxis von Pfyffer Partner.
Führen mit Zielen in der Transformation: warum eine Organisation, die gleichzeitig leisten und sich verändern muss, zwei Arten von Zielen braucht und was das für Kaskadierung, Rhythmus, Vergütung und Zielformulierung bedeutet.
Wie Sie den Kulturwandel mit LEADO systematisch steuern und Leistung nachhaltig entfalten.
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